您當前的位置:首頁 > 標桿研究 > 標桿研究

          柳傳志:不滿,當面就要說

          (來自: 發布于:2020-10-22)

          01、搭班子和換板子

          我先說搭班子,為什么要搭班子呢?

          各位企業家,你們想在公司里有很高的威信的話,只突出自己個人,但沒有一個班子在維護,這實際是不行的。不是不相信你們的能力,而是將來你們生病了,或者你們出去旅游,去做別的事了,“家里”是會亂的。

          搭班子一個非常重要的地方,就是“群策群力”。這很明顯,再能干的人也需要和別人一起去討論,這點我覺得很重要。

          另外一點,如果你真的是一個想做大事的人,想要有大作為的話,你要讓你自己的行為舉止受到約束,不然的話,開著開著就會把“車”開偏。如果你的班子里的人能夠約束住你,他們就會覺得自己是起到實際作用的。我自己實際上是備受約束的,所以班子里的其他人,工作積極性也會比較高。

          在“換人”的時候我認為對企業的利益要放在第一位,我們每個人都要有進步,我指的是物質上的進步,精神上的進步;但是,首先要把企業做好,認可這個后要把“德”放在第一位,那么換人的時候還要注意什么呢?

          所謂換人的原因,就是你對他的工作不滿,不滿當面就要說,我們叫“有話直說”,要好好說,你不說,到最后用別的方法,像咱們慣用的是說“因為你能力特別強,所以送你到山東去勞動改造一下,回來再提拔”,這話少來。

          你把人換走,還是要給他一個含金量比較大的“降落傘”,讓他能夠安全落地,而且含金量要高一點,大家就過去了。只要做的順,其實掙錢還不是難事,你把這個東西弄壞了以后,這個影響不好,以后真的就比較麻煩。

          為什么說人要“說到做到”?因為“打頭的”其實就是在建立威信,你做不到的事別說,真的要說出來,你就要做好這后手準備。

          班子這個事,我也還得回去反思,盡管提了很多年了。為什么我把對建班子的要求放在前面?這跟我自己的事,跟我自己的思想活動是有關系。

          我在1994年以后,我是“帶人”和“干活”并重;到了2000年以后基本就是以“帶人”為主,其實自己實際是想往后靠,這樣的話,這些人就必須得有更充分的主人的感覺,因此可能對班子的依賴就更重。

          其實,未必其他的公司就一定要把班子放的這么突出的地位,這個大家還得根據具體情況考慮。

          02、選拔的藝術“看后腦勺”

          很多聯想的同事都是大學畢業以后第一份工作到聯想,一直沒走,還有一些是半途到聯想來的,就一直在聯想工作,走的都不是很多。我們當時是怎么選拔人員的呢?

          在選拔的時候,首先當然還是“業績”,原來給他定的指標或者他答應的事情他能很好的完成,連續幾次就值得你注意了,大概有這么幾種情況:

          一個是調動工作崗位,還有一個就是“看后腦勺”。

          我還是非常注意“看后腦勺”的,看后腦勺的意思就是——當一個員工正面朝著你,沒看見后腦勺那不算,因為前面看的都是很正面的東西,比如:看他對待別人、看他對待朋友、看他處事的一些東西。

          而后腦勺這個東西有的時候要多接觸,比如:在一起出差、吃飯或者多談話,去了解人的方方面面的品質。包括現在年輕人結婚,我覺得結婚前在一起生活一段時間是非常必要的。

          因為“后腦勺”不是這么容易看清楚的,因為現在的人都特聰明,會給你做一個“假后腦勺”,或者給后腦勺“整容”一下也有可能。但是企業在用人的時候得看全面,然后再決定他到底行或不行?我覺得大概就是這個意思。

          03“激勵”跟“文化”并重

          我自己覺得呢,激勵跟文化兩個是并重的,但是我還是把激勵放在前頭。

          比如:有些投資類型的公司,整個的員工人數不多,工資相對比較高;有些偏服務類的公司,員工人數較多,但收入不太高,兩者之間的要求會不一樣,但要考慮的大概有這么幾個層面:

          第一,看員工的收入所得和他的付出是不是相對應,掙的錢夠不夠,他自己覺得滿意不滿意,這個肯定是要考慮的;

          第二,看員工在公司里工作是不是心情愉快,和同事是不是能有一個好的氛圍,這個是很直接的;

          第三,看員工的上升空間有多大,到底還能不能做更大的事,這根據每個人具體情況不同;

          第四,看公司能不能給員工榮譽感。

          總結一下:收入所得—心情愉快—上升空間—榮譽感(逐步遞增)。

          在目前的狀況下,激勵肯定還是放在一個非常重要的位置,激勵得跟文化配合起來。激勵本身是第一位,有了激勵以后咱們再講境界,再講覺悟。

          企業文化大概是這樣,人的積極性本身在隊伍里是一個基礎,戰略要不對,隊伍再強也沒用;但是有了一個好的隊伍以后,戰略是可以調整的。

          在這公司里,我想大概分兩類:

          一類是屬于帶有投資性為主,帶有金融類型的這種,老板本身眼光獨到,用不了幾個人就能夠起了很大的效應,這屬于金庸小說里頭是俠客;

          一類就是大規模的制造服務器,千軍萬馬,那就是蒙古鐵騎,那就是軍隊,帶領千軍萬馬,你到哪兒安營扎寨,你這不一步都不能少;

          這兩種公司的性質不是特別一樣,因此,在戰略和HR的關系里邊,像那種軍隊類型的公司,實際上如果地基不穩,軍隊不穩的話,很難長期打勝仗,但是隊伍穩定,激勵夠大,大家就都熱愛這個公司。

          就像海底撈,我是真的很佩服張勇(海底撈創始人、湖畔大學保薦人),他即使在某個地方做壞了,但是他調整以后就會好。因為他想的是,能夠為企業、員工謀更多的利益,他的出發點還真不是錢,他是為什么呢?

          他說帶出的這些人都是四川老家出來的,或者是哪個地區出來的,到了一個城市,到了北京,大家有了特別的一個圈子,他有了個免單權,他就有了一定的尊嚴。

          你想想這事是不是挺有道理。

          內容來源:2016年3月柳傳志湖畔授課《企業家的管理智慧—復雜關系處理》節選

          汽车改装